{"id":612,"date":"2020-01-22T08:22:33","date_gmt":"2020-01-22T08:22:33","guid":{"rendered":"https:\/\/eldiariodelaeducacion.test\/convivenciayeducacionenvalores\/\/?p=612"},"modified":"2024-08-20T18:02:32","modified_gmt":"2024-08-20T16:02:32","slug":"la-direcccion-y-la-gestion-de-ong","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/eldiariodelaeducacion.com\/convivenciayeducacionenvalores\/2020\/01\/22\/la-direcccion-y-la-gestion-de-ong\/","title":{"rendered":"La direccci\u00f3n y la gesti\u00f3n de ONG"},"content":{"rendered":"<p>Con frecuencia hemos visto promover en el seno de las organizaciones formas de control del comportamiento de las personas y concepciones en las que, de facto, todo quedaba supeditado a criterios de eficacia y la maximizaci\u00f3n de beneficios econ\u00f3micos. A la hora de la verdad, muchas palabras y muchos conceptos ven\u00edan a ser mecanismos de manipulaci\u00f3n, que hac\u00edan oportuna la evocaci\u00f3n del origen latino de la expresi\u00f3n <em>management<\/em>: <em>manu mingere<\/em>, el arte de dirigir la cuadriga con la mano, con el correcto dominio del <em>manipulum<\/em>. Desde una perspectiva cr\u00edtica es inaceptable una \u00abgesti\u00f3n del compromiso\u00bb o una \u00abdirecci\u00f3n por valores\u00bb si son alienantes, contrarias a la libertad de las personas y a una concepci\u00f3n compartida y participativa del liderazgo.<\/p>\n<p>Sin ser exhaustivo, ni pretender sintetizar la evoluci\u00f3n de las escuelas de la organizaci\u00f3n y la direcci\u00f3n, podemos recordar experiencias como las de la direcci\u00f3n por objetivos y resultados, de los a\u00f1os sesenta y setenta del siglo pasado, propiciadas por Octave Gelinier, hoy vistas por alg\u00fan alto directivo como \u00abas\u00e9pticas\u00bb, pero de un indudable inter\u00e9s y notable impacto en algunos sectores econ\u00f3micos de la \u00e1rea mediterr\u00e1nea. Pronto se abrir\u00eda camino una concepci\u00f3n m\u00e1s moderna y europea, en lo referido a la participaci\u00f3n de los trabajadores, una nueva idea de la funci\u00f3n social de la empresa y una filosof\u00eda del negocio de acuerdo con valores compartidos y expl\u00edcitos.<\/p>\n<p>Los tiempos, sin embargo, han cambiado mucho. Las organizaciones no pod\u00edan quedar inactivas ante entornos sociales y econ\u00f3micos con cambios r\u00e1pidos y profundos. Desde los a\u00f1os ochenta del siglo XX, la sociolog\u00eda europea y anglosajona ven\u00edan insistiendo en definir las organizaciones como \u00absistemas abiertos en entornos turbulentos\u00bb. Sistemas cada d\u00eda con mayores dosis de inestabilidad, incertidumbre y volatilidad, a medida que nos acerc\u00e1bamos al orden ultraliberal de nuestros d\u00edas.<\/p>\n<p>Desde finales de los a\u00f1os 1980 en \u00abSociolog\u00eda de la Empresa y del Trabajo\u00bb compart\u00edamos la idea de que el modelo organizativo no pod\u00eda seguir patrones burocr\u00e1ticos, de homogeneizaci\u00f3n de los procesos, de rigidez en los flujos entre las partes de las organizaciones: se ten\u00edan que dar nuevos pasos adelante, con ideas nuevas sobre la seguridad y la flexibilidad. La UE hablar\u00eda m\u00e1s tarde de criterios de \u00abflexiseguridad\u00bb, siguiendo el llamado \u00abmodelo n\u00f3rdico\u00bb. Se abr\u00edan paso nuevos modelos de direcci\u00f3n y de gesti\u00f3n de las organizaciones: agilidad y m\u00e1s horizontalidad en la toma de decisiones y mayor capacidad de adaptaci\u00f3n a entornos cambiantes. Y todo mediante nuevas estructuras matriciales, con sistemas eficientes y \u00e1giles de coordinar, que dotaban a las organizaciones de nuevos equilibrios entre flujos formales e informales, con nuevas estructuras permanentes. Se tratar\u00eda de redefinir y democratizar el ejercicio del poder. Acentuar\u00edan las voces que reclamaban una m\u00e1s intensa atenci\u00f3n a las relaciones interpersonales e institucionales y los procesos y evoluci\u00f3n hist\u00f3rica de cada una de las entidades, recuperando en algunos casos el viejo esp\u00edritu organizativo y el talante de una gesti\u00f3n personalizada, basados en la meritocracia, el trabajo intenso y que no decae, el esfuerzo mantenido, la fidelidad creativa, la claridad en los hechos, la verdad en la palabra, la fortaleza del coraz\u00f3n y la correspondencia en las relaciones interpersonales.<\/p>\n<p>Todo apuntaba a una nueva concepci\u00f3n de la gesti\u00f3n y la direcci\u00f3n. Lentamente se abr\u00edan camino sistemas nuevos de coordinaci\u00f3n, orientados hacia las personas, con autonom\u00eda relativa de los equipos y de sus responsables; se pretend\u00eda que el personal fuera capaz de asumir responsabilidades, tuviera una visi\u00f3n din\u00e1mica, cercana a los hechos y una cierta \u00abunidad doctrinal\u00bb, que facilitara la identificaci\u00f3n corporativa.<\/p>\n<p>La realidad y los cambios que se han ido introduciendo en muchas ONG nos llevan a subrayar la importancia del sistema de valores compartidos. Es, principalmente, por la v\u00eda de los valores y las normas compartidas entre los miembros de la organizaci\u00f3n como avanza la coherencia y la cohesi\u00f3n interna. Es lo que se conoce como \u00abcultura\u00bb, en el amplio sentido con que la UNESCO defin\u00eda el concepto (M\u00e9xico, 1992).<\/p>\n<p>La cultura directiva compartida en el seno de las organizaciones facilita la coherencia y permite articular estilos diferentes de direcci\u00f3n y de liderazgos, evitando una \u00abgesti\u00f3n desconectada\u00bb, para utilizar una expresi\u00f3n ya cl\u00e1sica. Pero no es f\u00e1cil evitar que los talantes personales, las ambiciones (por honestas y leg\u00edtimas que sean) o las limitaciones personales y los equipos impidan compartir la visi\u00f3n, el conocimiento y la experiencia.<\/p>\n<p>Hacen falta \u00abdirectivos integradores\u00bb capaces de gestionar la toma de decisiones, desde el conocimiento de las personas y la visi\u00f3n clara del inter\u00e9s general; capaces de ganar la confianza y el respeto sincero de los compa\u00f1eros. \u00abEstos individuos son dif\u00edciles de encontrar, y a\u00fan no se han desarrollado t\u00e9cnicas de preparaci\u00f3n para crearlos. No obstante, se ha conseguido distinguir determinados rasgos de personalidad, particularmente una gran necesidad de afiliaci\u00f3n y la capacidad de situarse entre grupos opuestos y obtener la aceptaci\u00f3n de todos sin ser absorbidos por uno o por otro\u00bb (Mintzberg).<\/p>\n<p>Entiendo que el reto principal del momento actual no es tanto la creatividad, la capacidad de innovaci\u00f3n y la eficiente coordinaci\u00f3n, como la cimentaci\u00f3n de la nueva cultura organizativa en los valores, en la \u00abfilosof\u00eda de las organizaciones\u00bb, que definen y caracterizan el Tercer Sector Social. Hay que pasar del cambio de las estructuras organizativas al cambio cultural: de consolidar la estructura a fortalecer la cultura de las instituciones.<\/p>\n<p>En contra de los profetas de calamidades debemos afirmar rotundamente, con Murasaki Shikibu, que de nuevo hoy \u00ablos cerezos no hacen flores negras\u00bb. Quiz\u00e1s no sabremos si el presente es mediocre y los hombres y mujeres de hoy somos menos brillantes que los de ayer. Pero s\u00ed sabemos que no podemos dejar pasar las oportunidades que nos brinda el presente, rumiante acr\u00edticamente contra los tiempos que nos ha tocado vivir y disfrutar. No tienen raz\u00f3n los que consideran que los tiempos de nuestros padres fueron los buenos: simplemente ya no son nuestros.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Con frecuencia hemos visto promover en el seno de las organizaciones formas de control del comportamiento de las personas y concepciones en las que, de facto, todo quedaba supeditado a criterios de eficacia y la maximizaci\u00f3n de beneficios econ\u00f3micos. 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