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Dicen algunos informes internacionales que una de las claves para la mejora educativa, la primera en realidad, es el profesorado. Justo después, la dirección escolar. Pero no cualquier dirección. España es un país, excepción en buena medida dentro de nuesto entorno europeo, en el que las direcciones están enfocadas en una gestión más bien burocrática; frente a otras que ponen el peso en la parte pedagógica. Es, como seguramente todo el mundo querría, el objetivo que muchas y muchos persiguen cuando deciden dar el salto al despacho.
La dirección de carácter gestor tiene, claro, mucho que ver con la concepción que se tiene por parte de las administraciones educativas que tienden a cubrir esos despachos con burocracia y papeleo, con unas plantillas generalmente escasas y con unos recursos económicos y materiales que no ayudan tampoco demasiado. A lo que se suma una formación previa que se centra más y más en esta gestión. La dirección pedagógica queda en manos de la buena voluntad de quien la ejerce.
Un proyecto de EduCaixa, Liderazgo para el Aprendizaje, ha intentado poner su grano de arena en la formación pedagógica de las direcciones escolares. En él, durante algo más de un año y medio, han participado 50 centros educativos de todo el Estado, de Madrid a Cataluña, de País Vasco a Andalucía. 100 personas, dos por cada centro, han pasado por las tres fases de que se compone el programa y que, entre otras muchas cosas, fomenta la creación de redes de centros educativos para que compartan experiencias, dudas y soluciones. El proyecto ha sido una «traducción» del que organiza el Institute of Education (IOE) de la la University College London y ha contado con ayuda de sus miembros.
Nuria Hernández es la directora del CEIP Ramón María del Valle Inclán, un colegio de línea uno, con 183 alumnos en el obrero distrito madrileño de San Blas. El centro, que hasta hace unos años tenía una alta concentración de alumnado gitano, hoy la tiene de familias que proceden de América Latina. «Un cole difícil, dice, con mucho desgaste para el profesorado». Hace ocho años asumió la dirección y en este tiempo ha intentado llevar a cabo importantes cambios para mejorar los resultados y el clima escolar.
Ahora parece que lo ha conseguido, tras una buena formación. Está de acuerdo en este diagnóstico Silvia Elices, directora del CEIP Valmayor, en la sierra de Madrid. Ambas han compartido formación y hoy por hoy están en contacto más o menos estrecho gracias a esta iniciativa formativa. «La red que genera entre centros es uno de sus puntos fuertes», dice Hernández.
El trabajo dentro del proyecto se dividió en tres momentos diferentes que comenzaron en julio de 2019. La pandemia ha retrasado la finalización medio año, más o menos. En un encuentro de un fin de semana, separados del cotidiano, estas 100 maestras y maestros, miembros de los equipos directivos de sus 50 centros, estuvieron reunidos para poder hablar y, sobre todo, pensar en qué proyecto querían para sus colegios y la manera de lograrlo. «Te zambulles con otra persona de tu equipo», comenta Hernández. En esta primera fase de la formación, contaron con la colaboración de personal del Institute Of Education de la University College London, de donde bebe este proyecto formativo. Durante 10 minutos se les daba formación teórica sobre alguna cuestión que, después, cada docente tendría que compartir y discutir en grupos reducidos. Después, nuevamente, más formación teórica; más compartir la práctica…
La segunda fase se produjo varios meses después. Una vez que los equipos directivos pudieron volver a sus vidas cotidianas para intentar poner en práctica aquello que habían aprendido. Es el momento de que planteen dudas reales sobre cómo aterrizar algunos de estos aprendizajes. Para ayudar en este proceso, las y los participantes han contado con el apoyo de personal de mediación que estaba formado por docentes en activo. Otra de las ventajas, se trata de personas que conocen bien la realidad de los centros educativos (en general), saben hasta dónde puede llegarse, cuáles son las exigencias de familias, administraciones y equipos docentes. Hay que poner en práctica lo aprendido y, aunque es difícil, cuentan con la red de centros que ya se ha generado para encontrar apoyo, ayuda y consejos.
Después de eso, vuelta a reunirse con el personal del IOE. Ya con las dudas aterrizadas sobre la práctica cotidiana. «Es un proyecto (de formación) muy cansado», asegura Nuria Hernández, a pesar de lo cual cree que merece mucho la pena. «Es un año a tope», dice, aunque «el centro ha cambiado un 100%». Eso sí, nada es jauja y hay cosas que siguen necesitando cambios, pero aclara esta directora que, por ejemplo, el personal que en un principio era más refractario, ya no lo es o no lo es tanto.
Formalmente, la formación combina tres modalidades de trabajo: 54 horas de formación presencial, 18 horas de trabajo en gruposterritorialesde aprendizaje y 42 horas de diseño de proyectos de liderazgo por el cambioque se desarrollan, implementan y evalúan a lo largo del curso.
Anna Jolonch es profesora Asociada de la Facultad de Educación de la UB y del Centre for Educational Leadership, del IOE insiste en uno de los detalles importantes de la formación y es que se desarrolla entre iguales. Más allá de lo que le pueda contar el personal del IOE a los equipos, donde se produce buena parte del aprendizaje es en los grupos de trabajo que se forman, así como en la práctica y la reflexión cotidianas. Algo por lo que también tuvieron que pasar en su momento quienes forman parte del equipo de mediación.
Para ella es importante por el impulso que genera a una nueva concepción del desarrollo profesional docente, con formación entre iguales y grupos de aprendizaje que suponen un importante «impacto y transformación».
Aumentar la responsabilidad distribuida fomentando que las y los docentes aumenten su confianza a la hora de proponer acciones; mejora de la eficacia y la confianza para motivar al claustro; observación de las clases de los compañeros para dar feedback; utilización de evidencias científicas y datos para tomar mejores decisiones y justificar las actuaciones realizadas o el incremento de la participación de las familias y del alumnado en las decisiones del centro son algunos de los resultados que se han podido notar en la mayor parte de los centros participantes.
Participación de la comunidad educativa
Una de las claves más importantes para que el proyecto se entienda como un éxito es el fomento de la participación de la comunidad. Principalmente del claustro de docentes. Se trata de darles autonomía para que pongan en marcha proyectos o iniciativas que les den cancha, delegar algunas cuestiones, escuchar sus necesidades y peticiones (haciendo lo posible por llevarlas a buen término).
Nuria lo ejemplifica hablando de un compañero que le propuso poner en marcha un proyecto de convivencia. Ella ha dado un paso atrás y le ha dado capacidad al maestro para que lo ponga en marcha. «¿Qué es lo que necesitas?», cuenta que le preguntó. «Tan solo» dos horas semanales para ponerlo en marcha. Para Hernández esta es otra de las claves, más allá de la confianza, el liderazgo compartido, «que no la dirección compartida». Es decir, permitir que las cosas sucedan, que quien es bueno en algo, pueda plantearlo para mejorar las dinámicas en el centro educativo.
De hecho, es una de las razones por las que la formación no se ofrece solo a una persona por centro y sí a dos. El objetivo es que ese conocimiento sea distribuido y pueda, después, llegar a más personas dentro del claustro de profesores.
El programa hace hincapié en la necesidad de que el profesorado vaya ganando confianza, transmitida en cierta medida por sus equipos directivos, para que vayan, de alguna manera, envalentonándose, empoderándose para poner en práctica modificaciones o proyectos que respondan al proyecto del centro.
En el Valle Inclán, una de las claves que ella entiende que se han materializado, gracias en buena medida al proyecto de formación, ha sido la creación de una asociación de familias. Era, desde hace años, una de las apuestas de futuro de la dirección, conseguir atraer a las madres y padres para que participasen en el centro. Lo intentaron, durante el proyecto de formación y a pesar de la pandemia, a base de realizar actividades lúdicas con las familias: un taller de confección de disfraces en el centro o una tertulia con merienda y café. La tormenta Filomena puso la guinda a este proceso cuando algunas familias de infantil se acercaron a su despacho para ver la posibilidad de crear la asociación.
Para Jolonch el proyecto ofrece la posibilidad de que los equipos directivos lleven a sus centros un buen montón de herramientas que utilizar después. Entre ellas, algunas que se reclaman también para el alumnado, como el pensamiento crítico, «ser amigos críticos (con los demás), no pasar por alto el conflicto». Se trata de una formación «muy práctica dentro de un marco conceptual potente». «Creamoso espacios de reflexión, de opinión con una fundamentación muy potente», asegura.
Según cree esta pedagoga y miembro del IOE «se trata de un movimiento que está naciendo en España» y que intenta un cambio de cultura de dirección de los centros. Un cambio que ya ha empezado a solicitar en centros de formación contínua que se faciliten cursos de liderazgo o que ha sido el germen de la formación de una red de liderazgo en algunos territorios.
En cualquier caso, según una encuesta realizada con quienes han participado, antes de empezar y después de realizar la formación, asegura que el 96% de las direcciones han notado cambios importantes en sus centros
El programa, que ha terminado hace pocas semanas su primera edición, volverá a repetirse este año. Hasta el 19 de marzo, los centros que estén interesados podrán apuntarse a la nueva edición.
